如何做好项目策划

2014-07-01
  如何做好项目策划
  
  一、为什么要重提项目策划?
  
  公司从制定项目策划文件、到推广实施已经快10个年头了,10年的时间里,我们 “五大”项目策划,从文件上齐全、完整,表象上合规、合矩,但在现场实际实施过程中,仍然是两层皮,文件制定后束之高阁,即使再努力贯彻执行,也往往不了了之;现场管理前紧后松,即使付出再大的心血,也往往实现不了我们既定的目标。现场管理是这样,成本管理也是这样,这种现象的产生,问题不是出现在具体的执行者上,从根本上说,是出现在我们的策划文件上,线条描述的过于粗放,路径设计过于简单,交叉控制过于松散。以往,这种管理方式,管理思路,满足了当时企业做大、做强的需要,是当时管理环境下的产物,但是在当前严峻的市场环境下,这种模式、思路,已经不再适应企业精细化管理的需求,不再适应企业做优、做强的需要,急需改变现状,怎么改变,如何实现,如何推广,已经很现实的摆在了我们各级领导面前,必须认真对待,积极谋划、另辟蹊径,找出一条适合我们自己的路,坚定不移的推行下去。
  
  二、如何做好新形势下的项目策划?
  
  前一阶段投标荣盛集团、万科集团的项目,我们从招标文件的内容要求,以及投标过程中的问题提问上看,他们的企业管理水平已经远远超越我们,作为一个房地产企业,对施工的细节掌握,对施工过程的理解,无论是从技术要求的描述、还是经济指标的测算,都需要我们好好学习,深入研究,相比之下,我们深深感觉到,以往我们的管理过于粗放,过于宏观,要想实现精细化管理,一定要从细节做起,从细化流程做起,从细致策划做起。因此,在深入研究万科、荣盛集团的招标文件的基础上,我们要找出差距,正视不足,用他们的管理理念、方法,来指导我们进行精细化的项目策划 .
  
  我们的项目策划到底怎么做,到底精细化到何种程度?答案还得从学习万科、荣盛企业的管理经验中寻找。为什么万科的项目做得好,荣盛的项目做得好,不管是多高或者多低的业务水平,在他们的管理框架下,各级管理人员都能做的`好,归根结底还是他们的管理体系、管理制度在起作用,细致的管理流程在起作用,只有制度、要求可操作性强,交叉管理顺畅,才能够指导和约束每位员工的行为,因此在他们的管理框架内,每位员工没有理由做不好。我们的项目策划最终要达到的目的,也就是这个目的,做到策划文件内容涵盖全面、流程执行顺畅、时点要求明确,交叉协调有序,(www.fwsir.com)把目前的项目策划描绘的“画”转变成可执行的“图”,用细节设计代替宏观描述,让每位员工都能执行到位,让每一位员工都清楚我们的活怎么干、钱怎么赚。
  
  做好项目策划,需要我们群力群策,全员参与,有效的将现场管理与成本管理有机结合起来,有效的将成本管理与网络工期紧密结合起来,最终实现策划文件的模块化、固定化,最终实现现场管理的“九维一体化”,工作内容全面化、时间要求具体化、职责权限清晰化、标准规定严格化、指标测算准确化、成本管理可控化、程序执行顺畅化、交叉衔接紧密化、动态管理阶段化。
  
  编写项目策划内容上,我们要头脑要清晰、思路要明确,从严、从细入手,在项目管理方面,要将工程工期说清楚,包括工程的开竣工时间、过程节点工期要求。将分包队伍管理说清楚,包括分包模式、标段划分、队伍人员、组织机构、劳动力部署、结算要求、付款要求以及对其如何监督;在成本管理方面,要借鉴万科、荣盛投标时的表格,设计出一套适合我们的成本控制表格,实现表格的结构化、公式化,过程中分步、分阶段填写,完工后最终形成一套完整的项目成本,即有单价又有总价,即有平米价又有分项价,齐全完整的记录工程过程中实际消耗量、实际发生费用;在财务管理方面,要将临时雇用用于安全文明施工的零散外用工等费用说清楚;在质量、安全文明施工、临时设施方面,要把目前公司如何避免质量通病说清楚,把安全文明施工标准、临时设施标准说清楚。
  
  三、如何推广新的项目策划的实施?
  
  一是提高认识、做好上层设计。任何一项新的政策、新的变革,首先要解决的是意识层面,尤其是高级管理人员的思维意识,要认识做好项目策划这项工作的重要意义,形成一级抓一级,层层抓落实的氛围,以往我们没有这样精细化的搞过,这次需要我们俯下心来,甘当小学生,打破原有的传统思维,全身新的投入到新的项目策划中来,补好这一课。推行新的项目策划,还要做好上层设计,做好策划模板的设计,上下结合,做到内容全面、可操作性强。
  
  二是试点先行,全面推广,新的策划推行实施,要结合企业的实际情况,不能搞“一刀切”,搞“运动式”的管理,要考虑项目的人员素质、项目经理的经历,以及公司监督管理的跨度,扎实稳妥推进,重点选择一到两个项目做试点,锻炼一批适应新管理模式下的人员,并且在过程中,不断总结完善,经验成熟后,全面推开。

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